CONTEXT Steuerung
Warum persönlicher KI-Nutzen der Firma nicht automatisch hilft
Wenn Mitarbeiter mit neuen Werkzeugen schneller arbeiten, heißt das noch nicht, dass die Firma etwas davon hat. Eine Befragung von 1.741 Führungskräften aus dem Jahr 2022 sortiert die Antworten in vier Gruppen. 37 Prozent sehen einen Gewinn auf beiden Seiten, bei der einzelnen Person und im Unternehmen. 30 Prozent sehen auf keiner der beiden Seiten etwas. 26 Prozent haben persönlich etwas davon, ohne dass es im Ergebnis ankommt. Bei 7 Prozent ist es umgekehrt.
Das Muster kennt jeder Betrieb: Der Kniff einer Schicht spart täglich 20 Minuten und übersteht die Schichtübergabe nicht. Er zählt erst, wenn er aufgeschrieben ist. Drei Fragen klären den eigenen Stand in einer Stunde: Wer hat die Arbeit? Wer hat den Gewinn? Und wo steht er aufgeschrieben?
Eine Einschränkung gehört dazu: Die Zahlen sind Selbstauskünfte von Führungskräften über das eigene Haus. Sie zeigen einen Zusammenhang und keinen Beweis, und sie stammen aus einer Zeit vor den heutigen KI-Werkzeugen.
Wer in der eigenen Fertigung oder im Vertrieb beobachtet, dass Mitarbeiter mit KI-Werkzeugen spürbar schneller arbeiten, hofft zu Recht auf einen Effekt in der Bilanz. Eine gemeinsame Studie von MIT Sloan Management Review und der Boston Consulting Group aus dem Jahr 2022 liefert dazu eine Zahl, die man sich merken kann. Zwei Gruppen stehen sich gegenüber: Unternehmen, deren Mitarbeiter selbst einen Vorteil aus KI ziehen, und Unternehmen, in denen die Mitarbeiter für sich keinen Vorteil sehen. Die erste Gruppe berichtet 5,9-mal so häufig von signifikanten finanziellen Ergebnissen. Der Mittelstand führt KI selten über eine eigene Forschungsabteilung ein, sondern über einzelne Werkzeuge im Tagesgeschäft. Für ihn ist das eine handfeste Orientierung.
Woher die Zahl kommt
Hinter der Studie steht eine weltweite Befragung von 1.741 Führungskräften aus mehr als 20 Branchen und 100 Ländern, ergänzt um 17 ausführliche Interviews. Für die Einordnung zählt vor allem, wer da geantwortet hat: Führungskräfte über ihr eigenes Haus, kein Prüfer mit Blick in die Bücher. Die Studie misst also, was Menschen in den Unternehmen wahrnehmen. Sie zeigt, was miteinander auftritt. Ob der persönliche Nutzen die finanziellen Ergebnisse verursacht oder ob beides auf eine dritte Ursache zurückgeht, bleibt offen. Diese dritte Ursache kann eine Geschäftsleitung sein, die Neues sauber einführt. Für die Praxis trägt der Befund trotzdem weit: Wenn Häuser mit zufriedenen Anwendern so viel häufiger von Ergebnissen berichten, lohnt der Blick darauf, ob die eigenen Anwender etwas davon haben.
Vier Felder, eine Landkarte
Die Studie sortiert die Antworten auf eine Tafel mit zwei Achsen, ähnlich einer Bewertungsmatrix, wie sie im Einkauf für Lieferanten üblich ist. Die eine Achse fragt, was der einzelne Mitarbeiter persönlich von KI hat, etwa gesparte Zeit oder mehr Sicherheit im eigenen Arbeitsschritt. Die andere fragt, was das Unternehmen davon hat. So entstehen vier Felder, und ihre Verteilung lohnt den zweiten Blick: 37 Prozent der Befragten berichten von mindestens mäßigem Nutzen auf beiden Seiten, 30 Prozent sehen auf keiner der beiden Seiten einen nennenswerten Nutzen. Dazwischen liegen die beiden gemischten Felder, und die sind für die Steuerung die interessanteren. 26 Prozent spüren einen persönlichen Vorteil, der im Unternehmensergebnis nie ankommt. 7 Prozent berichten vom umgekehrten Fall, einem Nutzen für das Unternehmen ohne erkennbaren Gewinn für die Mitarbeiter.
Ein Wort zu „mindestens mäßig", weil daran die Lesart hängt: Die Studie zählt in dieses Feld alle, die den Nutzen als mäßig, erheblich oder umfassend einstufen. Die 37 Prozent sind damit kein Kreis von Vorzeigebetrieben. Sie reichen bis zu denen hinunter, bei denen es spürbar, aber unspektakulär läuft. Das ist die freundlichere Nachricht dieser Zahl: Für dieses Feld genügt ein Nutzen, den man im Alltag merkt, ein Leuchtturmprojekt braucht es dafür nicht.
Manche Geschäftsleitung fragt sich, warum die KI-Einführung im eigenen Haus noch keine Spur in den Zahlen hinterlässt. Die wahrscheinlichere Antwort liegt in den beiden mittleren Feldern: Der Nutzen ist vorhanden, er kommt nur auf einer Seite an und auf der anderen nicht.
Wenn der Nutzen die Schichtübergabe nicht übersteht
Jeder Betrieb kennt den Kniff, den sich eine einzelne Schicht zurechtgelegt hat und der die Schichtübergabe nie übersteht. Er spart der Person, die ihn kennt, jeden Tag 20 Minuten. Er steht in keinem Ablaufplan. Sobald diese Person in Urlaub geht, ist er weg. Genau dieses Muster beschreiben die 26 Prozent: 20 gesparte Minuten im Kopf einer Sachbearbeiterin sind für sie ein echter Gewinn. Für das Unternehmen bleiben sie unsichtbar, solange der Ablauf ringsum unverändert bleibt.
Woran liegt das? Die Studie nennt an dieser Stelle einen Grund, den man im eigenen Haus wiedererkennt: Aufmerksamkeit schlägt Wirkung. Der Bericht zitiert einen früheren Manager von McDonald's, Dave Galinsky. Er warnt davor, sich an den glänzenden Themen in KI und maschinellem Lernen zu orientieren statt am tatsächlichen Nutzen für den Kunden und an dessen Erlebnis mit dem Unternehmen. Maschinelles Lernen meint dabei Software, die ihre Regeln aus Beispielen ableitet, statt sie vorgeschrieben zu bekommen. Ein Werkzeug kann in der Vorführung beeindrucken und im Tagesgeschäft trotzdem an genau der Stelle vorbeigehen, an der Geld verdient wird: an der Angebotszeit, an der Ersatzteilverfügbarkeit, an der Reaktion auf eine Störung.
Der Weg aus diesem Feld führt über den kleinen, echten Nutzen, der früh sichtbar wird und in den Ablauf geschrieben wird. Aus dem Kniff einer Schicht wird so die Regel des Hauses, und aus 20 gesparten Minuten pro Person wird eine Größe, die in der Kalkulation auftaucht.
Die Kehrseite: Nutzen ohne Beteiligung
Der seltenere Fall betrifft mit 7 Prozent eine kleine Gruppe, er verdient jedoch mehr Aufmerksamkeit, als seine Größe nahelegt. Hier profitiert das Unternehmen, und die Mitarbeiter gehen leer aus. Der Bericht beschreibt dafür ein wiederkehrendes Muster: Aufwand und Ertrag sitzen an verschiedenen Stellen. Wer Daten pflegt, damit ein System brauchbare Vorschläge macht, hat die Arbeit. Den Gewinn hat eine andere Abteilung, manchmal zwei Ebenen höher. Der Bericht formuliert das doppelt: als Warnung davor, Mitarbeiter zu Zuarbeitern der Maschine zu machen, und als Anspruch, dass der Ertrag für den Einzelnen dessen Aufwand aufwiegen muss.
Diese Konstellation beschreibt jene Projekte, die auf dem Papier funktionieren und in der Belegschaft keinen Fürsprecher finden. Sie nährt eine Skepsis, die sich bei der nächsten KI-Initiative wieder meldet. Beim nächsten Mal ist die Bereitschaft geringer, sich einzulassen. Der Aufwand lässt sich dort ausgleichen, wo er anfällt. Das kauft zweierlei: die Mitwirkung heute und die Bereitschaft, beim nächsten Werkzeug noch einmal mitzugehen.
Was der Bericht der Führung empfiehlt
Gegen die Lücke zwischen persönlichem und unternehmerischem Nutzen nennt der Bericht vier Empfehlungen:
- Der Versuchung widerstehen, in glänzende KI-Vorhaben mit geringem Wert zu investieren.
- Den Nutzen von vornherein auf beiden Ebenen zugleich suchen, beim einzelnen Mitarbeiter und im Unternehmen.
- Mitarbeiter davor bewahren, zu Zuarbeitern der Maschine zu werden.
- Dafür sorgen, dass der Ertrag für den Einzelnen seinen Aufwand aufwiegt.
An anderer Stelle beschreibt der Bericht, woran Führungskräfte im Alltag arbeiten können: Vertrauen in das Werkzeug fördern, den Mitarbeitern Spielraum im Umgang damit lassen und offenlegen, wann und wie es eingesetzt wird. Der letzte Punkt klingt nach Formsache und ist das Gegenteil davon. Wer weiß, wofür ein System Vorschläge macht und wo es ausdrücklich außen vor bleibt, arbeitet damit statt es zu umgehen. Das ist der Unterschied: Das eine Werkzeug kommt im Betrieb an, das andere bleibt im Ordner.
Der Nutzen zählt doppelt
Die Landkarte der Studie beschreibt vier Zustände, sie sagt jedoch nichts darüber, welcher davon der eigene ist. Das lässt sich in einer Stunde klären, in der Arbeitsvorbereitung, im Einkauf oder im Kundendienst. Drei Fragen genügen: Wer hat die Arbeit mit dem neuen Werkzeug? Wer hat den Gewinn daraus? Und wo steht dieser Gewinn aufgeschrieben, damit er über die Schichtübergabe hinaus Bestand hat?
Unsere Position deckt sich mit dem Befund der Studie in einem Punkt: Der Nutzen trägt erst, wenn er von zwei Seiten gedacht ist. Die Mitarbeiterin gewinnt Zeit oder Sicherheit im eigenen Arbeitsschritt, das Unternehmen gewinnt die kürzere Angebotszeit oder die präzisere Wartungsplanung, die beim Kunden ankommt. Fehlt eine der beiden Seiten, bleibt der Nutzen im Feld der 26 oder der 7 Prozent liegen, und dort zahlt er nichts ein. Beide Seiten zusammen kennzeichnen jenes Feld, in dem 37 Prozent der Befragten bereits stehen. Sie sind der Grund, aus dem sich der Aufwand einer KI-Einführung überhaupt rechnet.
Grundlage ist die Studie „Achieving Individual and Organizational Value With AI" von MIT Sloan Management Review und Boston Consulting Group, veröffentlicht 2022, mit einer weltweiten Befragung von 1.741 Führungskräften aus mehr als 20 Branchen und 100 Ländern sowie 17 Interviews. Der Faktor 5,9, die Werte 37, 30, 26 und 7 Prozent, die vier Empfehlungen und die hier sinngemäß wiedergegebene Aussage von Dave Galinsky stammen aus dem Bericht. „Mindestens mäßiger Nutzen" ist die Zählweise des Berichts, der mäßigen, erheblichen und umfassenden Nutzen in einem Feld zusammenfasst. Die Angaben sind Selbstauskünfte der Befragten und beschreiben einen Zusammenhang, keinen Nachweis von Ursache und Wirkung. Die Erhebung stammt aus dem Jahr 2022 und damit aus der Zeit vor der breiten Verfügbarkeit heutiger Sprachmodelle; die Zahlen sind entsprechend zu lesen. Die Zuspitzung auf den Mittelstand und das Bild der Schichtübergabe sind unsere Einordnung.